被誉为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人、 “企业文化理论之父”埃德加·沙因（Edgar H.Schein）于2023年1月26日晚与世长辞，享年95岁（1928-2023）。沙因教授是美国麻省理工学院斯隆商学院终身荣誉教授，世界百位影响力管理大师之一，其在组织文化、职业发展和团队合作咨询领域中取得了显著成就。

在组织文化领域中，沙因教授率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的进化过程提出了独创的见解。并针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法。其著作有《企业文化生存与变革指南》、《组织文化与领导》、《组织心理》、《咨询过程》、《职业锚：发现你真正的价值》等，这些经典著作和思想对学术界及企业实践界产生了巨大的影响，帮助众多企业和组织更健康、高效的发展！

今天，我们再来一起回顾沙因教授在《企业文化生存与变革指南》著作中的部分精华，以此缅怀~

(资料图片仅供参考)

1、文化变革的基础：识别企业文化

理解企业文化内涵的一种更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如下图所示。企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡。

① 层次一：人工饰物

当你进入到某一企业内部时，人工饰物是最容易观察到的文化层次，即你在企业内部的所见、所闻与所感。你很快就会发现，不同企业的行事风格是截然不同的。

② 层次二：价值观念

如果你想对企业的文化有更充分的了解，或者是还需要更深入的解读？意味着你需要询问一些与企业信奉的价值观有关的问题——他们为什么这么做？正是这些价值观营造出了企业当前的形象。 在企业内部观察的时间越长，提出的问题越多，你所了解到的企业信奉的价值观与其外显行为之间的不一致也就更明显。

③层次三：深层假设

企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然、不加质疑地接受和认可。并且，随着企业持续地获得成功，这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。

需要记住的一点是，这些理念是所有成员共同学习的结果。 一开始，它们只是存在于企业创始人和领导者的头脑中。只有当企业的新成员逐渐意识到，正是这些信念、价值观和经营理念引领着企业走向成功，并且当这些信念和价值观必定“正确”时，它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。

如何定义企业文化： 企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合，它们在群体中运行良好、有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。

★给管理者的启示：

1.企业文化的深层性。 你如果视企业文化为一种表面现象，认为自己可以随意操纵或改变它，那么你必定会失败。此外，文化对你的控制要多过你对文化的控制，因为文化让你的日常生活变得可预测和有意义。你要先了解是什么东西在起作用，并形成相应的信念和假设，最后这些内容会进入到你的无意识中去，进而成为引导你如何行事、如何思考以及如何感受的默认规范。

2.企业文化的广泛性。 群体在环境中学会生存的过程中，会从其内部、外部关系的各个方面学习。一个人所持有的基本信念和文化假设塑造了其日常生活，包括怎样与老板打交道，应该怎样对待客户，个人在企业内如何实现职业生涯的发展，怎样才能够获得成功，以及必须遵守哪些规则或规范等等。

3.企业文化的稳定性。 群体成员愿意坚持他们文化中的深层假设，因为文化可以让他们的生活变得可预测和有意义。人们不喜欢混乱、不确定的情境，因此，任何可能的文化变革都会引发巨大的焦虑和对变革的抵制。如果试图改变自己文化中的一些元素，你必须清醒地认识到，自己正在与所在组织的一些最稳定的部分打交道。

2、文化变革的准备：评估企业文化

企业在以下两种情况下需要进行文化评估：

一是识别企业运营中的问题；

二是由于参与涉及多种文化的合并、收购、合资、注资等项目或合作而调整发展战略。

文化是一种群体现象。它是所有群体成员共享的默认假设。因此， 评估文化元素的最好方式就是将群体成员聚集到一起，以一种结构化的方式让他们谈论自己所在的群体，这样他们就可以识别出他们自己文化中的默认假设。

如果让自己从现有的企业文化中跳出来，和它保持一定的距离，你就能够觉察到你自己的文化偏见。为了反思自己当前所处文化中那些默认、深入人心的假设，你也可以和来自其他企业的咨询师或成员共事。

★管理的启示：如何带领团队评估与解读文化：

如果你想要对所在企业的文化进行评估，可以组建一个专门的员工小组。这个小组的参与者应是那些部门代表，他们都来自与此次文化评估待解决的商业问题关系最密切的部门。

请记住：只有面临真正需要解决的问题时这项工作才有用。 可以引入这样一名协助者：他需要了解企业文化的概念，同时他本身不能是评估小组的成员。这个人可以是来自于企业内的其他部门，也可以是来自外部的专家。

变革提议的发起者应该与这个协助者一道挑选出一个或多个员工小组作为“文化解读者”。参与小组的这10～15人应该是来自对你正试图解决的问题最为关心的职能部门或管理层。

1.会场设置。 在一个让人感觉舒适，并可以粘贴足够会议记录便签墙壁的房间开会讨论。所有人进行面对面交流。

2.陈述问题（30分钟）。 以对你正试图解决的问题的简要陈述作为会议的开始，主要内容：需要调整的地方，想要改进的内容......另外，还要向大家描述未来变革项目成功以后将会出现的结果。

3.回顾文化的概念及层次（15分钟）。 一旦你们就战略或战术目标，即那些你想要改变或改进的内容形成一致意见，接下来需要从可观察到的人工饰物、信奉的价值观及共享默认假设三个层次对企业文化的概念进行回顾。

4.识别并列举人工饰物（60分钟）。 尽可能多地找出那些能够代表你所在企业特点的人工饰物。询问最新进入公司的员工，并将他们提到的所有内容记录在便签上。

5.明确企业信奉的价值观（30分钟）。 讨论约一个小时后，将讨论的内容转向组织信奉的价值观。也许在前面有部分内容已经被大家提到过或者已经在组织内部被正式公布过。没关系，这时候需要将它们记录在另外的纸上。

6.将价值观和人工饰物进行对比分析（60分钟）。 回过头去，对前面已经梳理出来的价值观和人工饰物进行反复核对。然后，对同属于某一领域的价值观和人工饰物进行比较。 用于识别人工饰物的内容框架 ：着装规范、权力关系中的正式等级、会议（频率、形式、时长）、决策是怎样做出的？、沟通：你怎样了解员工的情况？、社交活动、行业术语、意见不合及冲突：如何处理？......

7.评估共享内隐假设（45分钟）。 接下来是评估挖掘出来的这些共享内隐假设是怎样推动或妨碍你一开始（问题陈述环节）所设定的那些工作目标的时候了。由于文化很难改变，因此你应该将精力聚焦在那些对自己有帮助的假设上。

8.确定后续的工作（45分钟）。 通过前面介绍的几个环节，你将会得到一条或多条结论。但有时，这样一次小组分析并未完全理清你所在企业的文化，或者还需要对参与者之间所反映出来的亚文化差异进行单独评估。又或许你会决定再找一些小组来对你们目前了解的内容进行检验核实：a.通过其他小组重复上述过程。b.利用文化的优势推进改革项目。c.通过文化变革项目来克服障碍。

3、文化变革的推动：创造富有安全感的文化环境

如果你是变革管理者，你必须仔细想清楚自己想要的结果是什么。

首先，你必须决定是否整个群体或团队都必须适应新的工作方式。 在大多数文化变革项目中，管理者几乎总是想要整个工作团队都接受新的思考和行为方式，所以在一开始设计培训活动的时候就应该针对整个团队，而不是个人。

当你审视将要进行文化变革的企业时，请从工作团队、管理层级、部门及地区性机构等各个方面进行思考。如果完成变革的仅仅只是关键人物，那么当他们回到工作团队中时，很可能就会恢复到原有的群体规范中去。

其次，你必须判断新的思考和行为方式能够在多大程度上实现标准化。 如果大家对新工作方式有明确一致的认识，那么你就应该提供与新工作方式有关的角色榜样和行为样例。

最后，你还必须确保员工有足够的生存焦虑来激发参与变革的动机， 但是接下来一定要通过提供心理安全感来缓解学习焦虑。在这里，我将这些条件按照时间先后顺序列出来，不过变革管理者必须准备好让其全部实现：

★管理的启示：创造心理安全感的8项条件

1.一个吸引人的美好愿景。 如果你是变革的对象，那么你必须相信自己学习了新的思维和工作方式以后，你和企业都会变得更好。 这个愿景必须由公司的高层管理者清晰地描绘出来并传递给所有人。

最重要的是，这个愿景还必须将待学习的“新的工作方式”描述清楚。 如果学习者不理解公司希望他们学习的行为是什么，他们就不会弄明白自己需要放弃什么以及应该怎么做。此外，公司还必须让大家意识到，将要学习的新工作方式是公司生存和发展所必须的，没有任何商量的余地。

2.正式的培训。 如果你要学习新的思维方式、态度和技能，就必须要参加任何所需要的正式培训。举个例子，如果新的工作方式要求团队合作，就必须给大家提供有关团队建设和维护的正式培训。

3.学习者的参与。 在确定正式的培训以前，你还必须意识到你能够管理好自己的非正式学习方法。每个人的学习方式都会有一些细微的差别，因此让学习者参与设计他们自己的最佳学习过程就很关键。虽然学习的最终目标没有商量的余地，但是具体的学习方法却可以高度个性化。

4.“家庭式”集体和团队的非正式培训。 由于变革的阻力往往扎根在群体内部的规范之中，因此必须为整个团队提供非正式的培训和实践活动，从而让新的规范和观念在群体内部一起被确立起来。不应该让学习者因为参与到新的学习中而感到自己不合群。

5.实践、指导和反馈。 如果缺乏时间、资源、指导以及关于自己做得怎样的有效反馈，你就不可能学会一些重要的新事物。实践尤其重要，因为只有在实践中你才可以试错并且从中学习，而同时又不会影响到企业的正常工作。

6.塑造积极的榜样。 由于新、旧行为和思考方式之间可能完全不同，因此在学习开始之前，你必须要先了解一下待学习的新行为和思考方式究竟是怎样的。也就是说，你必须从自己认可的人那里了解到，什么是真正的新行为和态度。

7.支持性的团体。 为了方便学习者在学习过程中遇到问题的时候与他人进行交流和讨论，企业应该创建一些可以为学习者提供支持的团体。当你在学习中遇到挫折或困难时，如果可以与其他一些拥有相似经历的人交流、讨论，这样你们之间就可以相互支持，共同学习应对困难的新方法。

8.建立与变革方向一致的组织系统和结构。 拥有与新的思维和工作方式相一致的奖惩系统和组织结构是非常重要的。

举个例子，如果你正在学习怎样成为一名真正的团队成员，那么奖励系统就必须坚持群体导向，惩罚系统则必须针对那些具有攻击性和自私特征的行为，并且组织结构必须确保团队工作的可行性。 很多变革项目之所以失败，是因为新的工作方式没有得到来自组织结构、奖励和控制系统等的支持。 我们也不赞成用二分法来看待人类及其能力。显然，的确有人擅长展望未来，说服他人加入自己的计划并共同为之努力。

来源：同心动力企业文化与管理